Führung
Wie lernt man Führung? Der bekannte Leadership- und Strategie-Professor an der McGill Universität in Montreal Henry Mintzberg hat festgestellt, dass man Führung nicht lehren kann, sehr wohl aber lernen. Wir finden diesen Ansatz sehr praktisch. Denn er gibt uns die Richtung, wie wir unsere Programme aufsetzen und durchführen.
Team
Man sieht sie kaum, doch spürbar sind sie da. Da werden gerne Metaphern wie „Sand im Getriebe“ verwendet. Doch die stammen aus der Zeit der industriellen Revolution. Im digitalen Zeitalter mit den Anforderungen von Agil, Scrum, Selbstorganisation usw. passt das nicht mehr. Die Hindernisse liegen meistens auf verschiedenen Ebenen.
Selbst
Die Belastungen aus der „VUCA“ Welt machen es nicht leicht, damit zurecht zu kommen. Tipps, wie es doch gehen könnte, gibt es genügend. Doch wirken sie meist nicht wie versprochen. Da kann die einfache Frage: „Was will ich wirklich?“ neue Energien freimachen und Han- dlungsähigkeit erzeuge. Besonders dort, wo man sich in einer Zwickmühle fühlt.
Henry Mintzberg
Führung
Wie lernt man Führung? Der bekannte Leadership- und Strategie-Professor an der McGill Universität in Montreal Henry Mintzberg hat festgestellt, dass man Führung nicht lehren kann, sehr wohl aber lernen. Wir finden diesen Ansatz sehr praktisch. Denn er gibt uns die Richtung, wie wir unsere Programme aufsetzen und durchführen. Die Essenz dabei ist, dass Führung im Sinn von „Wirkung erzielen in und mit sozialen Systemen“ am besten über das konkrete Tun, Ausprobieren, Experimentieren erfolgt, das wiederum in der Gruppe reflektiert und ausgewertet wird, und in einem weiteren Schritt fließen die Erkenntnisse in die Planung des neuen Tuns ein. Dadurch wird ein internalisiertes Erfahrungswissen erzeugt, das im Alltag auf seine Praxistauglichkeit überprüft und probiert wird, und diese Erkenntnisse werden mit Kollegen unmittelbar oder im nächsten Modul ausgetauscht. Somit lernen unsere Teilnehmer Führung nicht „technisch“ aus einer Differenz eines Ist-Soll-Vergleichs, sondern ressourcenorientiert, indem auf den bestehenden Fähigkeiten aufgebaut wird und diese erforschend weiterentwickelt werden (was auch dazu führt, dass diese Form des Lernens weit über das Programm hinaus praktiziert werden kann). Ebenso lernen die Teilnehmer Führung aus dem sozialen Gesichtspunkt, indem Sichtweisen und Feedback anderer als wertvolle und gut ankoppelbare neue Gedankenimpulse wirken. Das ermöglicht ein sehr fokussiertes schnelles Erfahrungslernen (was auch dazu führt, dass Lernen und Problemlösen im Team als wichtige Führungsaufgabe unmittelbar in der Praxis praktiziert werden können). Das alles funktioniert aber nur dann, wenn man bereit ist, jemanden Wichtigen mitzunehmen und nicht „zu Hause“ zu lassen: die eigene Person. Führen lernen bedeutet auch, sich mit der eigenen Persönlichkeit auseinanderzusetzen, nämlich mit der, welche die Führungsrolle ausfüllt. Dann, wenn hier ein bewusstes systemisches Denken im Umgang mit den relevanten Einflussgrößen Führungsrolle, Person und Organisation erfolgt, sprechen wir von einer reifen und authentischen Führungspersönlichkeit. Und wir alle kennen sie, diese guten Chefs, von denen man viel gelernt hat, obwohl man viel gearbeitet hat, doch die Motivation und Inspiration kam aus dem Umgang der Führungskraft in allen, aber vor allem in kritischen Situationen.
Curriculum für neue Führungskräfte
Das sind auf die konkkrete Situation des Unternehmen spezifisch ausgerichtete Curricula, die sich aus mehreren Elementen zusammenstellen. Dabei ist Lernen über das konkrete Tun das wichtigste und effektivste Element. Ausprobieren, Experimentieren, die Erfahrungen in der Gruppe reflektiert, und die Erkenntnisse in die Planung des neuen Tuns einbauen, dadurch erfolgt praxisorientiertes Lernen.
Lateral Leadership
Führen ohne formeller Führungsposition folgt eher einer Logik der Offenheit statt der Schließung. Offenes Vorgehen ermöglicht aus der Kommunikation heraus das beste Handeln zu erkennen. Um etwas zu erreichen, muss man nicht nur von seine Sache überzeugt sein, sondern auch Verständigung mit Andersdenkenden erreichen. Und wer ein Ziel angesichts widerstrebender Partner erreichenwill, muss auch darauf achten, mit welcher Macht alle Beteiligten ausgestattet sind. Im Lateralen Führen kommt es darauf an, mit diesen Machtkonstellationen in geeigneter Weise umzugehen und auch bereit sein, Konflikte anzusprechen, um auf neue Ergebnisse zu kommen.
Die ersten 100 Tage
Das isr die Zeit, in der wichtige nachhaltige Richtungsentscheidungen getroffen werden. Vor allem was die Akzeptanz und den Umgang als Funktionsträger aber auch als Mensch betrifft. Eine gut passende Positionierung in der neuen Rolle kann helfen, ünberhöhte Erwartungen und störende Konflikte zu vermeiden. Hier ist Coaching eine der geeignetsten Mehoden.
Mtthias Varga von Kibéd
Team
Man sieht sie kaum, doch spürbar sind sie da. Da werden gerne Metaphern wie „Sand im Getriebe“ verwendet. Doch die stammen aus der Zeit der industriellen Revolution. Im digitalen Zeitalter mit den Anforderungen von Agil, Scrum, Selbstorganisation usw. passt das nicht mehr. Die Hindernisse liegen meistens auf verschiedenen Ebenen, von der gemeinsamen Klarheit über den Sinn des Teams, weiter über die Struktur der Kooperation, Kommunikation und Entscheidungsfindung bis zu den individuellen Haltungen und Erfahrungen. Die Kunst dabei ist es, den passenden Ansatzpunkt zu finden, der auch die größte Ausstrahlung hat auf die anderen Ebenen. Dadurch kann in relativ kurzer Zeit eine Erleichterung durch das Wegräumen weniger Hindernisse erreicht werden. Und gelernt werden, besser mit den anderen Hindernissen umzugehen. Denn eines ist klar: Hindernisse wird es immer geben.
Quality Time
Das Typische an dieser Form des Zusammenkommens ist, dass im Fokus über alles gesprochen werden soll, was nicht unmittelbar das Business betrifft. Natürlich geht es um eine Verbesserung des Geschäftes, doch hier hauptsächlich um das „Wie“ und weniger um das „Was“. Es geht um die Art und Weise des Miteinanders, wie kommuniziert und kooperiert wird, wie Entscheidungsprozesse vorbereitet umgesetzt werden.
Quality-Time Führungsteam
Team Resilienz
Die Leistungsfähigkeit von Teams hängt stark von drei wichtigen Ressourcen ab: Erkenntnis, Vertrauen, Ordnung. Das Besprechen dieser Ressourcen erfolgt an Hand von 2 Fragen: Was ist vorhanden? Wie können wir das Fehlende stärken? Es ist immer wieder erstaunlich zu beobachten, welche Verbesserungen und welche Stärkung des Teams dadurch erzielt werden kann. Zwei halbe Tage können vieles bewirken.
Jahresklausur
Die Kooperation in Teams, zwischen Organisationseinheiten und mit der Leitung gestaltet sich in vielen Unternehmen immer offener und weniger den formalen Strukturen gehorchend. Um diese Informationsflüsse und Kooperationsbeziehungen zu pflegen, können Jahresklausuren genutzt werden. Dabei werden vordergründig wichtige strategische, organisatorische oder changebezogene Themen bearbeitet. Die Art dieser Bearbeitung – meist gemischte Gruppen – ermöglicht es, dass implizit die Beziehungen verbessert werden. Rahmenprogramme wie Outdoor Aktivitäten können das noch verstärken.
Steve de Shazer
Selbst
Die Belastungen aus der „VUCA“ Welt machen es nicht leicht, damit zurecht zu kommen. Und Tipps, wie es doch gehen könnte, gibt es genügend. Doch wirken sie meist nicht so wie gewünscht. Dabei kann die einfache Frage: „Was will ich wirklich?“ neue in Energien freimachen und Handlungsfähigkeit erzeuge. Nämlich dort, wo man ins Stocken geraten ist oder sich in einer Zwickmühle fühlt. Zusammen mit der Frage: „Was ist notwendig?“ bezogen auf den Kontext indem ich diese Frage stelle, also das Unternehmen, die Abteilung, Meine Familie, Meine Gesundheit etc., kann man es schaffen, sprichwörtlich die Bäume vor lauter Wald wieder zu sehen. Wodurch? Indem ich etwas Abstand gewonnen habe. Sei es, durch tatsächliches Zurücktreten, Innerhalten oder die Flughöhe erhöhen. Oder weil ich die „Linse am Objektiv“ auf Weitwinkel mit weniger Tiefenschärfe gestellt habe. Und darum geht es auch bei Achtsamkeits-Übungen. Die Dinge anders beobachten lernen. Nämlich so, dass ich das, was mir wichtig ist und was notwendig ist, besser verbinden kann.
Innere Unabhängigkeit
Vielfältige Herausforderungen belasten Führungskräfte: Komplexität des Geschäfts, Knappheit der Ressourcen, kontrollierende Vorgaben durch IT-gesteuerte Prozesse, Verstärkte Ansprüche der Mitarbeiter nach Schutz und Orientierung, stoßen an die Grenzen der eigenen Ressourcen. Damit umzugehen braucht einen guten Umgang mit sich selbst. Als Führungskraft ist man immer automatisch Modell und Orientierungsinstanz durch die eigene Persönlichkeit. Sich dessen nicht nur bewusster zu werden, sondern die eigene typische Persönlichkeit stärken, um wirksamer mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten, Kunden und nicht zuletzt mit sich selbst umzugehen, macht einen wichtigen Teil des Erfolges von Leadership aus. Das Seminar hift dabei!
Burnout-Prävention
In der Betrachtung der Burnout-Entwicklung können wir von einer prozesshaften, schleichenden, dynamischen Bewegung ausgehen, die in Form einer Spirale (abwärts, aufwärts) verläuft. Für den „ungeübten“ Betrachter (Betroffenen) ist diese zumeist nicht direkt erkennbar, sondern nur durch Umwege zu erfahren. Allgemein verminderte geistige und körperliche Belastbarkeit und Leistungsfähigkeit stehen neben kognitiven Einschränkungen mit reduzierter Konzentrationsfähigkeit, verminderter Merkfähigkeit und der Schwierigkeit, Entscheidungen zu treffen, in individueller Ausprägung nebeneinander. Her geht es darum, Verständnis dafür zu erzeugen, bei den Menschen und in der Organisation. Umd um konkrete Maßnahmen, die man als Führungskraft setzen kann. Vortrag, Messung und Workshops unterstützen dabei.
Rollengestaltung
In Organisationen erfüllt jeder eine oder mehrere Rollen oder Funktionen. Dabei ist der Outcome und der Erfolg zentrales Messkriterium – aus der Organisationslogik heraus. Aus der eigenen Lebenslogik, dem Interesse einer ausgeglichenen Work-Life-Balance sind die Kriterien oft anders. Da können die eigene Karriere, die Autonomie, das unternehmerische Tun oder auch die Realisierung wichtiger Werte die wirklich wichtigen Messkriterein sein. Manchmal passt das bestens zusammen, oft spürt und erkennt man eine Diskrepanz, die nicht so leicht aufzulösen ist. Coaching hilft hier, auf die richtigen Entscheidungen zu kommen.